Leadership und Management sind Begriffe, die wie wenig andere sehr häufig und vielfach mit völlig verschiedenen Bedeutungsinhalten verwendet werden. Das verwundert auch nicht, weil beide Begriffe eng miteinander verbunden sind: Führung von Menschen und Organisationen wird in einer immer komplexer werdenden Welt zum Schlüsselfaktor schlechthin. Es geht um die Herausforderungen des Gestaltens von jenen Rahmenbedingungen, welche die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen unterstützen, dabei aber vor allem auf die Rolle des Menschen abzielen, um die Ziele zu erreichen. Wie gelingt die Inspiration von Menschen und Akteuren, damit sie Verantwortung übernehmen und eigene Wege bei der Gestaltung und Umsetzung von Zielen gehen. Das könnte eine zentrale Frage sein, die man auch mit Leadership umschreiben könnte. Und hier liegt auch der Unterschied zu Management. Ist letzteres eher auf die Kurzfristigkeit hin ausgerichtet, verlangt Leadership ein Denken über das übliche Maß hinaus, und ist Leadership jene Fähigkeit, die andere zu besonderen Leistungen motiviert, die den Rahmen sprengen: Management bedeutet, im System zu arbeiten, Leadership bedeutet, am System zu arbeiten!

Dabei ist Leadership auch mehr als Innovation. Um große Veränderungen einzuleiten, geht es häufig darum, Ideen im Austausch mit anderen, beispielsweise einer Interessens-Gruppe, zu diskutieren und zu konkretisieren, aber noch viel mehr geht es darum, Ideen zu kommunizieren und ihre Umsetzbarkeit beharrlich zu unterstreichen. Ein bestehendes System Schritt für Schritt zur erneuern, ist Innovation, egal ob in großen oder kleinen Schritten. Die Innovation des Systems selbst, in dem die Innovation stattfinden soll, ist dann schon jene Ebene der gedachten Umsetzbarkeit, die man erst vermitteln muss.

Und dann geht es nicht nur um die Prozesse, sondern um die Inhalte. Erfahrung, Mut, aber auch Demut, und vor allem Glaubwürdigkeit sind die Grundlagen für eine erfolgreiche Leadership. Also wieder einmal die Werte, die als Basis eine echte Führungsarbeit ermöglichen. Werte sind Überzeugungen und Ansprüche, Ansprüche an Qualität, an die Kundenorientierung, an bestimmte Märkte, an technologische Entwicklungen, an gesellschaftliche Entwicklung insgesamt. Diese Ansprüche zu vermitteln, und den Mitarbeitern oder Partnern in Netzwerken Vorbild sein bei der Umsetzung, die weniger von Kontrolle geprägt ist, sondern von einem durch die Ansprüche getragenen gemeinsamen Verantwortungsbewusstsein.

Das ist zugleich die einzige überzeugende Grundlage für die Strahlkraft einer Marke. Im Tourismus spielt genau diese Art von Markendenken eine wesentliche Rolle bei der zukünftigen Ausrichtung der Lebens- und Urlaubsräume. Destinationen sind Netzwerke, und diese entwickeln sich dann erfolgreich in gewünschte Richtungen, wenn Überzeugungen die Arbeit im Netzwerk tragen, wenn Ansprüche zu Leitplanken des gemeinsamen Handelns werden. Destination Leadership bedeutet, einen mentalen Rahmen zu schaffen, damit Akteure sich mit den Ansprüchen eines bestimmten Raumes identifizieren und ihn ausgestalten. Es geht dabei weniger darum, eine Leadership zu Beginn dieses Prozesses vorzufinden, sondern häufig entwickelt sich Leadership erst im Laufe der Entwicklung des Raumes an verschiedenen Stellen heraus, einige werden zu Vorbildern, einige haben gute Ideen, vermögen jedoch nicht diese umzusetzen, wieder andere schaffen es, jene Netzwerke zu knüpfen, die in schwierigen Zeiten die Bereitschaft aufbringen, beharrlich ihren Weg zu gehen, weil man sich mit Zielen identifiziert und an sie glaubt.

Berggebiete wie die Alpen sind ein besonders sensibler Lebens- und Urlaubsraum. Die besondere Herausforderung einer Alpine Destination Leadership liegt entsprechend auch darin, nachhaltige Entwicklungsmodelle für derartig sensible Kontexte aufzuzeigen und entsprechend eine Vorbildfunktion auf weltweiter Ebene wahrzunehmen. Es erstaunt nicht, dass in den Alpen oftmals solche Personen, Organisationen und Netzwerke eine Führungsrolle einnehmen, die sich mit dem Dasein am Berg auseinandersetzen und dafür angepasste und überzeugende Lösungen aufzeigen. Seilbahnbetreiber und Seilbahnentwickler spielen ebenso eine Rolle wie die alpine Hotellerie, andere alpine Technologien oder kulturell verankerte Initiativen. Gerade in alpinen Destinationen finden wir neben den zahlreichen individuellen Pionierleistungen auch starke Netzwerkstrukturen und deren Steuerungseinheiten (oftmals Tourismusorganisationen), die auf eine lange Tradition zurückblicken. Das Besondere an alpiner Destination Leadership ist eben auch die Fähigkeit, mit einer historisch gewachsenen und stark zergliederten Struktur umzugehen. Konkret zeigt sich diese Kleinteiligkeit in der Dominanz von Klein- und Mittelbetrieben aber auch in der allgemeinen Streuung von Ansprüchen an den sensiblen Natur- und Kulturraum. Und damit wird die Fähigkeit, soziale Netze im Raum zu spinnen und auf eine gemeinsame Entwicklungsvision – sprich gemeinsame Werte und Ansprüche – auszurichten, zu einem wesentlichen Element von Alpiner Destination Leadership.

Sandro Lazzari, Präsident von Dolomiti Superski, hat wichtige Aspekte dieser Dynamik einmal in die vielsagenden Worte gepackt: „Zuerst waren die Menschen da, dann hat der Tourismus dafür gesorgt, dass sie nicht weggingen.“ Er mag dabei an Gröden gedacht haben, ein etwa 25 km langes Tal in den Südtiroler Dolomiten, eine Hochburg des Wintertourismus. Gröden ist ein Raum, der schon vor dem Tourismus von Menschen umfangreich gestaltet worden war und wo bis heute auch alternative Entwicklungsentwürfe nebeneinander existieren. Damit zusammen hängt auch, dass die Liftanlagen dieses einen Tales auf etwa 40 Eigentümer aufgeteilt sind. Das bedeutet, dass der einzelne Liftbetreiber im Durchschnitt nicht viel mehr als zwei Liftanlagen sein Eigen nennen darf. Es wird klar, dass zur Sicherung einer ganzheitlichen, ja nachhaltigen Entwicklung eine solche Konstellation besonderer Leistungen in Koordination, Überzeugung und Motivation – kurz: Leadership – bedarf. Umso beeindruckender auch was der Skiverbund Dolomiti Superski geschafft hat: Er hat diese Koordinations-, Ausgleichs- und Entwicklungsleistung nicht nur für ein Tal, sondern für weite Teile des Dolomitenraums hingekriegt und damit zur ökonomischen Prosperität einen unschätzbaren Beitrag geleistet. Das Netzwerk Dolomiti Superski hat auch eines geschafft, was gerade im Alpenraum und noch viel stärker in Südtirol großer Anstrengung bedarf: die Entfaltung grenzüberschreitender Leadership.

Beispiele für solche oder ähnliche Prozesse gibt es im Alpenraum viele, es gibt sie aber auch in anderen Teilen der Welt und unter anderen Voraussetzungen. Margaret River ist die jüngste Weinregion in Australien im Westen des Kontinents, ein Gebiet, welches erst seit Mitte der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts den Weinanbau pflegt. Auch wenn in diesem Gebiet nur ca. 3% der gesamten Weinproduktion Australiens erfolgt, deckt das Gebiet heute bereits ca. 20% des Premiumsegments im Weinbereich ab. Darüber hinaus hat sich die Region zu einer zunehmend attraktiven touristischen Destination entwickelt. Es war die Idee einiger weniger, sich mit etwas neuem auseinandersetzen, das man sich zuerst nicht vorstellen konnte. Und die Umsetzung des nicht Vorstellbaren oder des noch nicht Gedachten durch Ansprüche und Überzeugungen, durch Lernfähigkeit und Beharrlichkeit, ist die Art von Leadership, die uns im Tourismus und in anderen Bereichen immer wieder begegnet. Destination Leadership hat also mit dem Gestalten von Räumen zu tun, teilweise von Menschenhand noch nahezu unberührte Räume, teilweise schon über Jahrhunderte besiedelte und bearbeite Räume. Die Anforderungen sind jeweils etwas andere, aber in beiden Fällen beinhaltet Destination Leadership große Verantwortung. Räume zu verändern, ohne sie zu zerstören, Räume zu entwickeln, ohne die Lebensqualität in Frage zu stellen, Räume neu ausrichten, um sie nachhaltig und langfristig zu sichern – darin findet man vielfach die Grundmotivation von Akteuren des Tourismus. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die zwar von ihren Ideen beseelt sind, zugleich aber wissen, dass sie Menschen der Region mitnehmen müssen bei der Veränderung, Entwicklung und Neuausrichtung.

Destination Leadership bedeutet insbesondere im Alpenraum, nicht nur mit Mut an die systemverändernden Projekte heranzugehen, sondern ein Maß an Demut mitzubringen, ganz im Sinne des Respekts vor der Sensibilität des alpinen Raumes und seiner Menschen, die sich über Jahrhunderte jene Bergkompetenz angeeignet haben , die notwendig ist, um in einem ökologisch sensiblen Raum zu überleben, weil man insbesondere im Umgang mit den Naturgefahren die Nachhaltigkeit im Blick haben muss. Alpine Destination Leadership bedeutet aber auch, weltweite Innovation im Tourismus mit den Ansprüchen einer lebenswerten Landschaft zu verknüpfen, in welcher Menschen das Gefühl und die Motivation haben, trotz so mancher Entbehrlichkeit die Vorzüge zu sehen und selbst am besten erkennen, wo die Grenzen eines allzu sehr quantitativ ausgerichteten Wachstums neue Geschäftsmodelle erfordern.

Alpine Destination Leadership hat starke Bezüge zum Tourismus. Sie geht in ihren Dimensionen, in Einflüssen und Auswirkungen aber eigentlich immer über ein enges Verständnis des touristischen Handlungs- und Denkfeldes hinaus. Alpine Destination Leadership ist in diesem Sinne mehr als Management von Netzwerken des Tourismus. Es ist die persönliche Fähigkeit von Menschen, in verantwortlicher Position dafür zu sorgen, dass die alpinen Räume lebenswert und wettbewerbsfähig bleiben, dass die neuen Pioniere jene der Vernetzung sind, die weniger einzelne Leuchttürme in die Landschaft setzen, sondern die Leuchttürme als Richtung und Richtschnur für eine Vielzahl weiterer – großer und kleiner – Projekte sehen, die von anderen verantwortlich und im Sinne einer gemeinsamen Überzeugung umgesetzt werden. Darum gibt es in Margaret River Duzende von Weingütern, bearbeitet von Duzenden von Unternehmern, die aber gemeinsam imstande waren, eine herausragende Position sich zu erarbeiten, und darum gibt es in Gröden und im Dolomitenraum insgesamt Hunderte von Seilbahnern und Hotelieren (nebst anderen Akteuren), die dennoch zusammen einen dynamischen Konsens über gewisse Eckpfeiler der Entwicklung, über die Realisierung von Synergien sowie über die Institutionen und Organisationen zur Steuerung dieses Konsens geschaffen haben und diesen Konsens auch sukzessive weiterentwickeln. Darum gibt es im Alpenraum viele andere attraktive Gebiete, die trotz jahrzehntelangem Wachstum und Erfolg im Netzwerk von oft Hunderten von Betrieben und Unternehmen imstande waren und den Mut aufbrachten, Neuausrichtungen zu wagen, dabei vieles bei Produkten und Infrastrukturen in Frage stellten, einiges beibehalten wollten, einiges „zerstörten“ und einiges neu geschaffen haben, aber dabei stets von einem gemeinsamen Anspruch geleitet waren, der das Wohl der Menschen und die Sicherung des Lebensraumes im Blick hatte, um einer weiteren Generation das Wirtschaften und Leben zu ermöglichen.

Tagung ‘Alpine Destination Leadership’ am 26. und 27. Juni 2014 – alle Details hier klicken. Zum Fotoalbum der Tagung 2014 geht es hier weiter.

Die Tagung wird unterstützt von sentres.com – Entdecke Südtirol

Autor: Harald Pechlaner und Michael Volgger

Links zum Thema

• Hinterhuber, H.H./Krauthammer, E. (1999): Leadership – mehr als Management: Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen. Gabler, Wiesbaden.
• Pechlaner, H./Kozak, M./Volgger, M (2014): Destination leadership: a new paradigm for tourist destinations?, Tourism Review 69(1), 1-9.
• Dolomiti Superski
• Margaret River Wine
• UNESCO Dolomiten Weltnaturerbe

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